A.- “¿Quién dice que no se puede?”:
hay de líderes a líderes.
No cabe duda que
vivimos en una época de cambios acelerados o quizá, para decirlo mejor, que
vivimos en un “cambio de época” (Gorostiaga, 1995). El mundo está en crisis: se
deteriora el medio ambiente, los recursos naturales se agotan, la naturaleza
nos azota con furia mortal con cada vez mayor frecuencia, se descubre
paulatinamente que no es sostenible lo que hasta hoy hemos entendido y
pretendido como desarrollo.
Pero también el hombre
y la sociedad están en crisis, la humanidad y sus proyectos históricos están en
crisis. La incertidumbre ante esta crisis que es ante todo una crisis de futuro
parece tener al ser humano entre la inmovilidad y el caos. Nunca como hoy se
habla tanto de la necesidad de líderes locales, regionales, nacionales e
internacionales que sean capaces de guiarnos por esta especie de túnel obscuro
que es esta crisis de futuro, hacia un escenario viable donde el desarrollo
realmente sea desarrollo y el ser humano sea realmente humano.
Sin embargo, a pesar de
lo válido de este reclamo por la falta de líderes, a pesar de la urgente
necesidad de nuevos y distintos liderazgos a todos los niveles, habría que
estar muy atentos para poder distinguir qué es lo que se entiende por la
palabra LÍDER. Hay tantas acepciones casi como autores o perspectivas y no
todos esos líderes o liderazgos serían capaces de conducir a la humanidad hacia
un auténtico desarrollo. Por experiencia propia sabemos que algunos grandes
líderes pueden conducir hacia la autodestrucción.
Porque lo primero que
hay que distinguir cuando se habla de liderazgo es que hay de líderes a
líderes...y que, “líder vemos,
intenciones no sabemos”.
B.-“En tierra de líderes el borrego
es rey...”: tipos de liderazgo.
Exploremos brevemente
algunas nociones operantes de liderazgo:
1.-Liderazgo como moda: Ser líder es lo de hoy, es como ser
naturista, ecologista, consumista (no comunista), cantante juvenil o estrella
del deporte. Si no se es, se puede
aparentar que se es, que de todos modos “nadie nota la diferencia”. Es por ello
que hoy en día se pueden incluso fabricar líderes: no importa la falta total de
personalidad o de carisma, no importa la carencia de ideas o proyectos, no
importa la ausencia de vocación. Los medios lo pueden todo y una buena campaña
televisiva puede hacer líder a quien no lo era en unos cuantos días, semanas o
meses.
No importa ser líder,
lo que importa es parecer que uno lo es (o tener recursos para financiar la
campaña de medios).
2.-Liderazgo como voluntad: “Diez reglas para ser líder”,
“El que quiere puede”, “El líder más grande del mundo”... las tiendas están
llenas de estos libros que ahora clasifican como “autoayuda”. Desde esta perspectiva, el ser líder sólo
depende de querer llegar a serlo, no hay obstáculos que lo impidan, no hay
barreras, es cuestión de voluntad y decisión. El que quiere ser líder y sigue
unos cuantos consejos prácticos puede llegar a la cima del “éxito”.
3.-El liderazgo como visión: El líder puede también ser
visto como el “iluminado”, el que en medio de la oscuridad ve las cosas con la
claridad que nadie puede verlas y debe por ello “conducir ciegos de la mano”
(Paz) a los demás “pobres mortales”. Esta noción de líder como el visionario
casi profeta, “el que sabe como hacerlo, es muy popular en nuestro medio social
y en el educativo (revísese si no, la noción del maestro tradicional) pero
también es muy riesgosa y hemos experimentado en carne propia sus
consecuencias.
4.- El liderazgo como imposición: Esta es otra visión muy
aceptada. El líder es “el que manda”, el que puede y debe imponer el orden, la
disciplina, el estilo y el ritmo de trabajo (“¿qué hora es? ¡La que ud. Diga!).
La visión del líder autoritario o vertical o autocrático es consecuencia de la
cultura de la dependencia y la pasividad y de una noción de hombre como ser
pasivo e inclinado a lo negativo y sin embargo sigue estando vigente en muchos
ámbitos de nuestro sistema social, político y educativo. (Véanse si no las
nociones imperantes de lo que es un profesor, un director escolar, un
supervisor de zona...es el que vigila que se cumpla lo dispuesto, el que
sanciona el incumplimiento).
5.-El liderazgo como cohesión y armonía: El líder laissez
faire, el liberal y bonachón, el que deja hacer a todos según los deseos o
caprichos de cada uno, es una reacción lógica frente al líder autoritario pero
una reacción desmesurada y poco educativa. Este tipo de líder está tan
preocupado por hacerse querer, por mantener un buen ambiente y evitar los
conflictos que se olvida de facilitar el trabajo, el orden, la disciplina, la calidad.
6.-El liderazgo como participación: El liderazgo entendido
como promoción de la participación de todos y como tomar en cuenta la
perspectiva de los demás es aún escaso en nuestra cultura. Este tipo de
liderazgo es sin duda, mucho más positivo que los anteriores dado que se
preocupa por una definición de la tarea pero tomando en cuenta a todos y
tratando de involucrar a todos en su logro. Sin embargo, a pesar de muchos
elementos deseables, queda todavía el dilema de saber si lo que la mayoría va decidiendo
asumir y actuar es realmente lo mejor que se puede hacer en todos los casos,
queda aún la exageración y el extremo vestida de asambleísmo y de mayoriteo que
no se han podido eliminar de nuestras prácticas (des) educativas como sistema.
7.-El liderazgo como servicio: Autores como Rugarcía (1999)
aportan una visión de liderazgo que va más allá de la de los autores más
conocidos (Cirigliano y Villaverde, 19
; et. al.) que señalan los tipos 4, 5 y 6 como los más comunes. Este tipo
de liderazgo, fundado en una perspectiva humanista, concibe el liderazgo como
un servicio a los demás, al otro. A partir de la etimología de lo que es
autoridad (hacer crecer), este enfoque señala que el líder no es el que guía,
el que impone, el que deja hacer o el que tiene la visión sino el que es capaz
de hacer crecer a los demás escuchando sus propuestas, incorporando sus ideas,
pero más que guiando las iniciativas, dejándose guiar y apoyando estas
iniciativas e ideas de los demás.
Esta
visión de líder como servidor y facilitador del crecimiento de los demás es ,
desde mi punto de vista la visión más pertinente para los tiempos actuales de
nuestra educación y la que debiera buscar todo directivo educativo que pretenda
una genuina transformación de las estructuras de nuestra educación mexicana.
Sin embargo, sería pertinente explorar un poco la complejidad que implica un
liderazgo de este tipo, complejidad que responde por cierto, a la propia
complejidad de nuestro cambio de época y del proceso educativo en nuestra sociedad.
profundo para responder a este cambio.
C.- “Ser humano es también un deber”**:
El reto de ser líder en la educación.
Si asumimos la
concepción de ser humano cada vez más aceptada hoy día como un ser inacabado y
en permanente construcción (Fullat, 1992) y como un ser que necesita a los
demás para ir cumpliendo con ese reto de autoconstrucción, si aceptamos que
“..la asignatura principal que los hombres se enseñan unos a otros es en qué
consiste ser hombre (ser humano) (Savater, 1997), podemos darnos cuenta de la
complejidad del hecho educativo y la dificultad de su cumplimiento cabal.
Porque desde esta
perspectiva, educar no es solamente instruir, capacitar o incluso indoctrinar
sino lograr generar los procesos por los cuales cada estudiante y cada grupo de
estudiantes vayan comprendiendo en qué consiste ser humanos en su contexto
particular y concreto y cómo enfrentar esa búsqueda en sus circunstancias
contextuales. De allí la multidimensionalidad, el dinamismo, la necesidad de
continua reformulación que tiene que darse en lo educativo.
Lo anterior si nos
fijamos en lo que Lesourne (1998) llama “la complejidad del objeto de la
educación”, ya que como nunca, experimentamos hoy la complejidad de intentar
transformar a los seres humanos para tratar de ir transformando a la humanidad.
Sin embargo, si caemos en la cuenta de que el sistema educativo tiene además
otras fuentes de complejidad como las que el mismo autor señala: La complejidad
de la dimensión que tienen actualmente las instituciones educativas, la
complejidad de las múltiples formas que existen actualmente en nuestra
educación (grados, títulos, programas, sistemas), la complejidad derivada de la
tensión entre la necesaria centralización de algunos procedimientos de
acreditación o certificación frente a la necesaria libertad que debe existir
para que la educación suceda, la complejidad de la misma naturaleza de las
instituciones educativas como entidades cerradas y la necesidad simultánea de
abrirse a la sociedad en la que se encuentra inmersa, la complejidad que se
desprende de la coacción del sistema económico actual sobre las instituciones
educativas y sobre todo el sistema educativo nacional y , finalmente, la
complejidad de la educación como “zona de conflictos” (Latapí, 199 ) donde
confluyen múltiples intereses y demandas ( sociales, políticas, de padres de
familia, de maestros, de alumnos, etc.), nos daremos cuenta de que ser líder
para la educación del cambio de época es un reto que rebasa con mucho lo que en
un análisis simplista o superficial podemos llegar a describir.
Si la educación de este
cambio de época está marcada por la complejidad, necesitamos entonces llegar a
apuntar algunos elementos o exigencias hacia una visión compleja del liderazgo.
C.- “Esto no se acaba hasta que se acaba”:
Hacia una visión compleja del liderazgo.
Comencemos por decir
que el tipo de líder que nuestra educación necesita en este cambio de época es
un líder que responda a este ser educativo complejo, flexible, dinámico, de
competencias múltiples, no solamente en lo intelectual sino en toda la
extensión - en mucho aún desconocida- de
lo humano. Un liderazgo que se descentra de las visiones de poder (“el servicio
es poderoso pero el poder no sirve” dice Rugarcía (1999) y de imposición o aún
de conducción y se centra en el servicio eficaz para el crecimiento del otro y
de los otros a partir de lo que él, ella o ellos vayan descubriendo como metas,
proponiendo como proyectos, ejecutando como acciones. Un liderazgo en el que el
líder se niega a sí mismo e incluso llega a negar sus propios proyectos y
tareas en aras de la realización de las metas , proyectos y tareas que los
demás van asumiendo en común.
Este tipo de liderazgo
rompe por supuesto con los “pecados capitales “ que señala Covey (1999):
-Ser rico sin trabajar: es decir, obtener beneficios sin esforzarse
ni trabajar para lograrlo.
-Placer sin conciencia: la actitud de buscar lo que sea más
agradable, fácil de lograr, placentero sin el sentido de responsabilidad que
esto implica.
-Conocimiento sin carácter: El buscar un desarrollo puramente
intelectual sin integrarlo a un desarrollo paralelo del carácter para vivir lo
que se aprende.
-Ciencia sin humanidad: la actitud de basar todo el desarrollo o la
calidad en la tecnología o la técnica sin pensar en lo humano como criterio
básico.
-Política sin principios: la actuación que busca solamente el
reconocimiento del líder, la imagen y el poder sin tomar como base principio
ético alguno.
Además de romper con
estos pecados capitales, este tipo de líder está basado en principios y tiene
como raíz el cultivo de tres rasgos básicos de carácter: la integridad, la
madurez y la mentalidad de abundancia, es decir, el autovalor que nos lleva a
actuar coherentemente, el equilibrio entre la valentía y la consideración y la
certeza de que “hay de sobra para todos” y que por lo tanto, los logros del
otro no solamente no me quitan nada a mí sino que aportan mucho al desarrollo
de todos.
Un líder para este tiempo entonces, será un líder en
permanente formación. El asunto no está en si se es líder o no, sino en el
hecho de que hay que ir siendo líder cada día, buscando ser cada vez más y
mejor líder desde esta perspectiva de servicio. Obvio es decir que esta
continua formación partirá de una TRANS-formación personal que lleve al líder
de una visión de dominio o conducción a la visión de servicio. Según el mismo
Covey, este rasgo de continua formación se manifiesta en que los líderes de
este tipo:
-Aprenden continuamente a partir de sus propias
experiencias, de lecturas, de diálogo, de discusión y debate de ideas.
-Tiene vocación por servir.
-Irradian energía positiva, tienen un espíritu
esperanzado y confiado.
-Creen en los demás, se niegan a etiquetar,
estereotipar y prejuzgar a los demás.
-Dirigen sus vidas de forma equilibrada, no sienten la
necesidad de alardear, ostentar su fama o mostrar su poderío.
-Ven la vida como una aventura, disfrutan la vida.
-Son sinérgicos, son catalizadoras del cambio, mejoran
casi todas las situaciones en las que intervienen.
-Se ejercitan para la autorrenovación, están en
continuo mejoramiento en lo físico, lo mental, lo emocional, lo espiritual.
La complejidad de este tipo de liderazgo no está
solamente en los rasgos ya mencionados sino que que estos rasgos finalmente
tienen que irradiar sus beneficios en cuatro niveles principales según este
mismo autor:
-En el nivel organizacional: en el que tiene que haber
trabajo en equipos, estructuras, ciclos de operaciones y decisiones que
garanticen el logro de los objetivos comunes.
-El nivel directivo: en el que el líder asume su
propia responsabilidad en la coordinación de estas tareas comunes.
-El nivel interpersonal: en el que tiene que haber una
confianza básica tanto en el líder como entre unos y otros miembros del equipo
de trabajo.
-El nivel personal en el que el líder debe tener
confiabilidad por su capacidad y por su carácter y compromiso.
Pero: ¿Cuáles son las
condiciones de posibilidad para que pueda existir este tipo de liderazgo y
pueda incidir en todos estos niveles? ¿Cuáles son las exigencias básicas para
ir logrando este tipo de liderazgo?
La condición
fundamental estaría en síntesis expresada en una palabra: AUTENTICIDAD. Para
que un líder sea realmente eficaz desde la perspectiva del servicio, para que
sea confiable y se gane y genere la confianza, para que pueda sumir su
responsabilidad y generar en común las condiciones estructurales para que se
logren los objetivos comunes, tiene que ser un líder auténtico. Pero ¿Qué
quiere decir auténtico?
Habría cuando menos dos
dimensiones básicas para lograr la autenticidad: una dimensión personal o de
congruencia interna del líder y una dimensión interpersonal o del ejercicio de
su liderazgo.
DIMENSIÓN
PERSONAL.
Un líder auténtico es un líder que va más allá
de sus impulsos, de sus intuiciones, de sus caprichos o ambiciones. Un líder
auténtico es una persona suficientemente atenta a su interior y a lo que le
rodea como para recabar las experiencias suficientes y relevantes, los datos
pertinentes del contexto de cada situación y persona. Es una persona sensible a
la realidad que le rodea.
Un líder auténtico es
capaz de plantearse preguntas, de entender situaciones, de llegar a construir
conceptos de la realidad. Un líder auténtico es capaz de imaginar, de decir las
cosas de manera original, un líder auténtico es una persona inteligente.
Además de esto, es
capaz de preguntarse sobre la certeza o veracidad de sus propias
interpretaciones de la realidad, de dudar de sus creencias, de buscar pruebas y
argumentos de lo que afirma, un líder auténtico es crítico.
Un líder auténtico es
además una persona independiente en sus pensamientos y en sus acciones, es una
persona capaz de tomar sus propias decisiones en base a lo que valora como más
positivo o conveniente, un líder auténtico es responsable de lo que decide y
comprometido con las decisiones propias y las de su equipo.
DIMENSION
INTERPERSONAL:
Un líder auténtico
tiene necesariamente que empezar por el nivel afectivo, emotivo, experiencial.
Un líder auténtico es alguien que es aceptado afectivamente por su grupo y que
se preocupa por seguirlo siendo. Un líder auténtico promueve la vivencia de
experiencias comunes que vayan generando una sensibilidad común en su equipo de
trabajo.
Este tipo de líder es
también un líder intelectual, alguien que es reconocido por su capacidad de
análisis de la realidad y sus adecuadas comprensiones y conceptualizaciones de
los diferentes retos, problemas y proyectos que enfrenta su equipo. Un líder
auténtico va promoviendo una inteligencia común sobre algunos asuntos mínimos
fundamentales.
Un líder como el que se
propone, es una conciencia critica para su propio equipo, es capaz de lanzar
preguntas críticas, de promover que los demás duden, busquen verificar lo que
proponen, no se contenten con lo que otros afirman, sean capaces de
autocorregirse.
Un líder auténtico es
capaz de ir promoviendo el descubrimiento y la vivencia de valores y
significados comunes entre su equipo. Un líder auténtico es una persona
significativa para su grupo, es una significado personificado para los que
trabajan con él, es un valor personificado para los que le rodean. Por eso
contagia con su propia persona la búsqueda de los demás, sin necesidad de
hablar mucho o de alardear o imponer, su ejemplo es el que contagia.
D.- “Soñar con las manos”: Hacia una
TRANS-formación educativa.
“Hay que soñar con los ojos
abiertos,
hay que soñar con las manos
soñemos sueños activos de río
buscando su cauce,
sueños de sol soñando sus mundos.”
Octavio Paz.
El cambio de época está
exigiendo que la educación se transforme radicalmente para que como país
podamos volver a soñar con las manos, a soñar sueños activos que vayan
reedificando el proyecto de nación que todos queremos construir. Para descubrir
ese proyecto que es dinámico y se va construyendo con las manos de todos y con
los sueños de todos, es necesario contar con líderes, pero no con cualquier
tipo de líderes. Se requiere de una nueva concepción de liderazgo que se
oriente desde el servicio, desde el otro y que se asuma desde la complejidad de
los procesos educativos y desde la complejidad de la sociedad para la que hoy
debemos educar a nuestros estudiantes. Muchos de los líderes actuales no
solamente no promueven este soñar en común sino que impiden la realización de
muchos de los sueños activos que los profesores, los estudiantes, los
directores, vamos descubriendo con los ojos abiertos y queriendo vivir con las
manos unidas.
Es urgente una
TRANS-formación educativa integral y profunda. Se necesitan líderes distintos
para lograrla. Líderes que tengan una perspectiva de complejidad y una visión
de esperanza razonable y comprometida.
Porque la
TRANS-formación educativa aunque debe empezar por las aulas , partir de cada
profesor concreto y cada alumno concreto, porque en lo educativo, dice
Latapí “son las personas concretas las
que determinan el éxito del sistema”, no puede quedarse solamente allí.
Es necesario sí,
promover procesos por los cuales cada profesor vaya TRANS-formando “su mente y
su corazón” (Stenhouse). Procesos que vayan más allá de la capacitación en
métodos y técnicas didácticas o en modas pedagógicas. Procesos que vayan al
núcleo de la vocación de cada docente y la resignifiquen. Como propone Hansen
(1995), más allá de la connotación religiosa del término vocación, se puede
encontrar y se debe encontrar un nuevo sentido al término que seguramente
tendría que ver con dos vectores básicos: la vocación como realización y
desarrollo personal , y la vocación como compromiso social o cumplimiento con
ciertas demandas sociales legítimas.
De manera que habría
que promover proceso por los cuales cada docente vaya reencontrando la docencia
como un camino de autorrealización a pesar de las condiciones adversas en que a
veces se desarrolla y de las razones que lo hicieron llegar a ser docente.
Procesos por los cuales cada docente vaya redescubriendo los desafíos sociales
y su tarea como un medio privilegiado para cumplir con un compromiso social
concreto de humanización.
Pero más allá y a
partir de la TRANS-formación de cada docente, es necesario ir impulsando la
TRANS-formación del ordenamiento de la institución educativa y del sistema
educativo en su conjunto. Para que la TRANS-formación educativa se realice
tiene que haber un proceso por el cual la operación del sistema educativo y de
cada uno de sus componentes se vaya volviendo cada vez más cooperación hacia un
fin común.
Con esto se habla no
solamente de la TRANS-formación de las leyes, los reglamentos o los
organigramas que sin duda ayudan pero son abstractos, sino de la TRANS-formación
paulatina de toda la serie de ciclos de relaciones y de decisiones concretas
que hacen que el sistema educativo opere tal como opera en lo cotidiano. Esta
sería la verdadera TRANS-formación del ordenamiento educativo y tendría que
hacerse a partir de una actitud de búsqueda permanente desde una Secretaría de
Educación que se asumiera más como un “Ministerio del futuro” y una “instancia
de generación de pensamiento sobre ese futuro” (Latapí, 1998) que como una
instancia administradora, validadora y sancionadora de lo “educativo”.
La complejidad implica
un tercer paso: el cambio de nuestros significados y valores en lo educativo.
Este es un tercer nivel de TRANS-formación educativa que considero
imprescindible para el cambio global.
Necesitamos ir paulatinamente incidiendo en el cambio de lo que
entendemos por educar, de lo que entendemos por docencia, de lo que entendemos
por una institución educativa, de lo que entendemos por un buen profesor, por
un buen director, por un buen alumno, por un buen sistema educativo. Este
cambio en nuestros significados y en la manera en que valoramos lo que sucede
cotidianamente en la escuela debe partir de nosotros pero debe sin duda llegar
a los padres de familia, a los alumnos y a la sociedad en general. Porque esta
cultura de lo educativo se transmite de generación en generación y muchas veces
es la resistencia más fuerte al cambio. Es importante incorporar la visión de
calidad a este proceso de cambio cultural pero sin dejar de lado la visión de
equidad que había permeado nuestra educación históricamente y estando siempre
pendientes de lo que implica educar de una manera integral: ¿qué exigencias
debe tener un proceso educativo para que se pueda llamar de verdad EDUCATIVO?
Esta es la pregunta clave que debe ir reorientando permanentemente toda nuestra
búsqueda de TRANS-formación en los tres niveles ya descritos.
De manera que la
TRANS-formación educativa es una tarea triplemente compleja porque la educación
y la sociedad que nos han tocado vivir son también complejas.
E.-“Cambiar de nombre las cosas”: El
educador como líder hacia la TRANS-formación educativa.
He tratado de presentar
hasta aquí la necesidad de liderazgo en nuestro cambio de época, la distinción
entre diferentes tipos de liderazgo y la consideración de que es necesaria una
visión de liderazgo desde el servicio y la complejidad y, finalmente, la visión
de una TRANS-formación educativa también compleja y sus tres dimensiones
mínimas o básicas.
Trataré como conclusión
de plantear la misión de un educador ante esta perspectiva.
En primer lugar, es
necesario señalar que los planteamientos que se han hecho sobre el liderazgo
implican cambios radicales en la manera en que tradicionalmente se ha entendido
la función de un educador:
-Cambios en la manera de entender la autoridad: desde el poder-el
maestro es el que manda, al que se obedece- hacia el servicio –el profesor es
el que tiene el compromiso de promover el crecimiento de toda su comunidad
escolar-.
-Cambios en la visión de su tarea: de una visión simple y a veces
puramente administrativa a una visión compleja y de un liderazgo auténtico
capaz de promover la identificación afectiva , las experiencias comunes, la
comprensión en común, la reflexión compartida, los significados y valoraciones
comunes necesarios para el desarrollo real de un proyecto educativo común que
seguramente tendrá que regirse por la normatividad y los programas macro que
marca la SEP pero que tiene muchas posibilidades de adecuación, de
interpretación, de recreación por parte de la comunidad educativa.
-Cambios en su propia persona: que lo lleven de una seguridad
permanente sobre lo que se debe hacer o pensar en su institución hacia una
continua búsqueda, formación, reflexión, duda, deliberación, que lo hagan
romper con las inercias des-educativas y buscar permanentemente lo educativo
concreto en medio de la complejidad. Cambios que lo hagan alguien confiable,
con confianza en sí mismo, responsable, comprometido con su equipo.
Todos estos cambios
generarán sin duda educadores líderes cada vez más sensibles y atentos a lo que
pasa a su alrededor, centrados en las personas, cada vez más inteligentes y
críticos sobre su propio quehacer y el de su escuela, cada vez más
independientes , interdependientes y responsables del proceso de su comunidad
educativa más allá de las dependencias de lo que “manden de arriba” o de la
inmovilidad que genera el esperar siempre la “línea “ oficial.
“Cambiar de nombre las cosas” o quizá mejor dicho, resignificar el
nombre de las cosas para que vaya siendo cada vez más educativo y promotor de
humanización, esa es la tarea del educador como líder hacia la TRANS-formación
educativa. Promover los espacios, las reflexiones, el trabajo de recuperación
de lo que se hace, la lectura de textos y la lectura de la realidad nacional, e
incluso, aunque sea a niveles muy simples, la investigación educativa en su
institución para tratar de ir incidiendo en el cambio de “nombre” de las cosas
o en que los nombres de las cosas digan realmente lo que en cada momento son.
Cambiar de nombre las
cosas o hacer que los nombres signifiquen otra vez: hacer que la educación
eduque, que la escuela sea un lugar donde realmente se aprende (y no solamente
como dice Mafalda "a irse acostumbrando"), que el docente realmente promueva
el desarrollo humano de sus estudiantes, que el sistema educativo sea de verdad
educativo, que el equipo de docentes sea realmente equipo, que las normas y
reglamentos tengan espíritu y razonabilidad y no solamente sean letra fría que
se aplica mecánicamente, que la participación de los alumnos y padres de
familia sea realmente participación –a
pesar de los riesgos que pueda implicar-, que los profesores vuelvan a ser
apreciados, comprendidos, valorados socialmente , que el director no sea el que
mande sino el que sirve, esa sería realmente la tarea fundamental de un
educador visto como líder si queremos construir la TRANS-formación educativa
que el país necesita.
*El
título de este artículo está tomado de un poema de Nicanor Parra.
**Graham
Greene.
REFERENCIAS.
Cirigliano, G. Y A.
Villaverde. (1987). Dinámica de
grupos y educación. Fundamentos y técnicas. El Ateneo. México.
Covey, S. (1999). El liderazgo centrado en principios.
Paidós- empresa. México.
Fullat, O. (1992). Filosofías de la educación. Paideia.
Ed. CEAC. Barcelona.
Gorostiaga, X. (1995). La universidad preparando el siglo XXI.
En Magistralis no. 8. UIA golfo centro. Puebla.
Latapí, P. (1995-1999). Tiempo educativo mexicano. V volúmenes.
UNAM-UA Aguscalientes. México.
Lesourne, J. (1998). Educación y sociedad. Los desafíos del año
2000. Ed. Gedisa. Barcelona.
López Calva, M. (1999). Educación personalizante y TRANS-formación
docente: una visión reflexiva de la educación desde la perspectiva de Bernard
J.F. Lonergan. Tesis doctoral inédita. U. A. Tlaxcala. Tlaxcala.
Rugarcía, A. (1999). Hacia el mejoramiento de la educación
universitaria. Ed. Trilla. México.
Savater, F.(1997). El
valor de educar. Ariel. México.
